韩都衣舍为什么能成功(创业历程发展史)

在世界上,ZARA全球总的开发款数是22000款左右。韩都整个集团一年开发超过30000 款,而且这个数字每年都在高速增加。韩都衣舍是唯一一家2012~2016年连续5年稳居双11女装品牌销售前3的企业。公司于2016年 12月28日起在新三板挂牌,2016年营业收入14亿,利润8800万元。2017年6月增发时,韩都衣舍估值已达36亿元。汉理资本董事长钱学锋说,韩都衣舍会是一个百亿甚至千亿市值的公司。

赵迎光:

我们整个公司应该是一家纯互联网的企业, 我们参考了日本的阿米巴模式。在整个商业模式创新的过程中,我们就选了阿米巴模式里边最核心的三个关键词, 第一个是自由自在,第二个是重复分裂,第三个是激情四射。

有一种培养叫放手:世上最困难的就是把一件你很拿手的工作交给别人,再眼睁睁看着他把事情搞砸,而你却还能心平气和不发一言,那是培养人。世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交给别人,再手把手地教他把事情做对,不给他犯错机会,那不是培养人,而是锻炼你自己。这是韩都衣舍创始人赵迎光最为欣赏的一段话。

小组制

在韩都衣舍内部,主要可以分成两大块组织,一块是服务平台,一块是众多的产品小组。

韩都衣舍的“小组制”源于创始团队一个朴素的想法:让每个人都能把自己的潜力发挥出来。小组制是公司的发动机,老板拥有的权利小组全有。

在一个传统服装公司组织架构有总经理,有经营总监、有行政管理、有项目总监、有企划总监、有设计总监,这就是金字塔控制型管理模式。但韩都的模式是“以小组为核心的运营体系”,所有公共资源与服务都围绕着小组去做。小组制在探索如何激活组织和个人,让小企业可以开始做大,让大企业增加灵活性创造性,解决基层下的企业病。

产品小组负责个性化的环节,每个产品小组通常由3名成员组成,包括:设计师(选款师)、页面制作专员(导购推广)、货品管理专员(采购),像这样的小组有280多个。

比如设计什么款式、多少种颜色、多少个尺码,定价多少,参加什么活动,打多少折扣,这些都可以由产品小组自己决定。公司只提供最低价格标准,最终价格由小组成员敲定。

小组奖金=销售额×毛利率×提成系数 提成系统则与业绩完成率、毛利率、库存周转率等有关系。小组的奖金不是由公司来决定的,是自己干出来。

每一天上午10点会有一个排名,前优秀的小组会拿到较高的奖金,奖金的分配是由组长来决定的。每个小组的采购额度与小组的销量直接挂钩 ,卖越多额度越大。本月的资金额度是上个月销售额的70%。比如上个月有个小组卖了10万,70%是7万,那么该小组这月就有7万的采购额。

这种模式下买手小组都必须有很强的危机意识。一旦卖不出去,又没有新额度,就只能卖库存。如果每个月都卖的不多恶性循环,采购额就会越来越少,服装行业变化非常快而且要跟上季度,如果没有新款上线很容易被淘汰。所以,当员工都以“老板”的心态在做事,积极性就更高了,更加不需要KPI的约束了。

一个优秀的小组,干了这两三年,可能组长总是拿的多,组员总是拿的少。组员这时候就会想分得更多钱,于是产生“分家”的愿望,想要自己出去带个小组,自己当设计师当小组长,拥有分配奖金的权利。

销售排名在后面那几个小组也会出问题,他们也看到排到前面的小组的业绩,知道排名靠前小组可以获得很多奖金。这个时候,就算小组长多给他们分钱,他们拿到手的奖金还是比排名靠前的小组少很多。做的差的小组组员自然就不想在挣钱少的小组干了。公司招募新员工加入及时补充小组分裂后的空缺。

这就促成了小组的分裂。

小组的裂变

小组分裂后,可以相互自由组合,也可以加入新员工组建新的团队。

这样,每个小组都是一个竞争因子,几乎就是一个小公司。很多公司周末都会给员工做培训,励志培训或者是狼性文化的培训,在我看来还不如改变公司的模式来的直接。(“狼性文化”指的是企业文化中一枝独秀的创举,是一种带有野性的拼搏精神。就如狼的特点一样狼性文化的主要内容就是野、残、贪、暴。狼性文化中强调协作、遵守纪律,即是狼性文化对内的一种表现。)

每天排名的话,每天小组会受到一个强刺激,非常强的刺激。第一名很兴奋,然后他要维持第一的排名,第二名说我只要一努力就可能超越第一名,他也很兴奋,一天到晚琢磨怎么超越第一名。倒数第一想努力一点超过一名是一名,不能老垫底。每一个小组为了名次靠前一步很努力,没有加班制度,都自己加班,而且不用加班费。

小组的奖金是由组长决定怎么分配的,这个月一万块奖金组长会怎么分?会自己留5000,两个组员2500,经过一两年之后这两个组员不愿意跟组长干了,因为永远受你的剥削,经过一两年我也学会了,能不能出去自立门户。做的差的小组,这个组长只拿了两千块钱的提成,一般自己不要钱,两个组员一千块钱,符合人性,觉得对不起兄弟们,别人拿5000,2000块钱都不够分,不好意思拿这个钱。

你这个组长太笨了,我跟你才拿一千,也不愿意跟你干。所以允许一人小组的存在,如果不想跟谁干第一时间可以提出来不和他干了,就出去。找不到搭档也可以一人成为小组,一个人先干所有的事。一人一个小组太累了,就自然会找帮手成立一个新的小组,一直持续这种过程。

这相当于鲶鱼效应,给公司注入了新的活力,留住了员工同时又调动起了员工的竞争力与积极性,激活了员工的狼性,不断地参与竞争。公司毕竟不能天天靠励志演说打鸡血,他不能持续性地去刺激员工参与竞争。 (鲶鱼效应是指鲶鱼在搅动小鱼生存环境的同时,也激活了小鱼的求生能力。鲶鱼效应是采取一种手段或措施,刺激一些企业活跃起来投入到市场中积极参与竞争,从而激活市场中的同行业企业。)

售罄率

现在韩都的售罄率能够做到95%,这在服装行业是很变态的,尤其是在每年2万款的情况下。爆款和旺款可以返单(韩都的爆款不是传统企业的那种动辄几万件,能卖2000件,在韩都就是爆款了),平款和滞款必须立即打折促销,而且要在旺销时间,稍一打折就会售出,等到了季末,需要清仓的恶性库存自然就很少。这样一来,整个供应链反应更灵敏,品质也更易控制。

阿米巴模式

阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境,当时他一个人既负责研发,又负责营销,当公司发展到100人以上时,觉得苦不堪言,非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是,他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体,并委以经营重任,从而培育出许多具有经营者意识的领导者。

阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式,稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电信(KDDI),正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长,长盛不衰,京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损

1. 权力下放,让员工实行自我管理,以激发员工积极性。

由稻盛先生创立的管理会计理论很好地解决了这些问题。在问题得到解决以后,分权便可以充分激发起每个组织体内员工的积极性,从而使“大象”也可以跳起舞来。把公司的人力运营效益最大化。

2. 稻盛会计学使每天现场的成果可以如实、及时地显示出来。

传统会计一般采取的是期间会计,即以月度,或季度,甚至以年度为单位对经营成绩进行测算。因此,可以很清楚的知道,过去了很长一段时间以后才知道自己的经营成绩、问题所在,对于改善经营还有何指导意义?如果前几天出现了问题,就会当时进行反省,并制定出第二天如何做得更好的计划。这种可以及时了解实际情况的会计体系,实乃管理中的上乘之作。

3. 阿米巴的会计结果可以直接与公司财务挂钩,因此实战性很强,不允许丝毫懈怠。每个阿米巴的会计结果合计起来,就等于公司整体的经营成绩。

有很多公司模仿韩都衣舍的小组制,却很难成功。在大部分的公司是控制型管理,老板和管理层高高在上,底下去执行。老板不愿意放权,又不舍得花钱去培养员工,培养了员工又留不住员工。而韩都衣舍的决策权在每个小组手上,公司把握大方向。可能每一条路都通往成功,但是这中间又有无数的岔路让我们选择,如果自己一个个试要花掉多少时间。没有任何一种管理模式适用于所有企业,结合自身企业的实际需求更重要。

韩都衣舍,确实是一个值得很多品牌企业学习的例子。

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